In questo articolo
Nella ristorazione, avere clienti non significa necessariamente produrre margine.
Ho isolato dal dataset dei bilanci 2024 delle PMI di Forlì-Cesena le imprese della ristorazione con un numero di dipendenti compreso tra 10 e 50.
Il campione comprende 92 aziende tra ristoranti, bar, gelaterie, attività senza somministrazione e catering. Per alcune imprese era già disponibile anche il bilancio 2025, ma il confronto è stato costruito principalmente sull’ultimo esercizio completo comune.
Il risultato è difficile da ignorare:
43 aziende su 92 chiudono l’anno in perdita.
Quasi una su due.
Nell’intero campione delle PMI del territorio, la percentuale di aziende in perdita è del 18%.
Nella ristorazione sale al 47%.
Non è quindi un settore che sta semplicemente performando un po’ peggio degli altri.
È un comparto con una fragilità economica diversa.
I numeri della ristorazione a Forlì-Cesena
Le 92 aziende analizzate generano complessivamente circa 92 milioni di euro di fatturato.
L’utile aggregato è però negativo:
- risultato complessivo: -3,8 milioni di euro;
- margine aggregato: -4,1%;
- imprese in perdita: 43 su 92.
Tra i comparti analizzati nel territorio, la ristorazione è l’unico con un risultato aggregato negativo.
Una parte rilevante della perdita dipende da un singolo caso: una gelateria del territorio registra da sola un risultato negativo vicino ai 2,8 milioni di euro.
È quindi corretto chiedersi se questo dato alteri l’intera analisi.
Togliendo l’azienda dal campione, il margine aggregato migliora, ma resta comunque negativo: circa -1,2%.
Il caso estremo amplifica il problema.
Non lo crea.
Non è soltanto un problema dei ristoranti
Il sottosegmento più numeroso è quello dei ristoranti con servizio al tavolo:
- 65 aziende;
- circa 63 milioni di euro di fatturato;
- margine aggregato del -1,8%;
- quasi il 45% delle imprese in perdita.
Ma il dato non riguarda solamente il modello tradizionale con sala e servizio.
La percentuale di aziende in perdita rimane elevata anche negli altri sottosegmenti:
- bar: circa 45%;
- gelaterie: circa 50%;
- ristorazione senza somministrazione: circa 57%.
Cambiano il prodotto, il tipo di servizio e la struttura del locale.
La fragilità resta.
Questo suggerisce che il problema non possa essere spiegato soltanto attraverso un singolo formato di ristorazione.
Essere più grandi non protegge automaticamente
La prima ipotesi potrebbe essere questa: perdono soprattutto le attività più piccole, meno organizzate e con minori economie di scala.
In parte è vero.
Tra le imprese che fatturano meno di 300.000 euro, circa 9 su 10 chiudono l’anno in perdita.
Il margine complessivo della fascia si avvicina al -20%.
È il segmento più fragile del campione.
Salendo di fatturato, la situazione migliora:
- tra 300.000 e 700.000 euro, la quota in perdita scende al 58%;
- tra 700.000 e 1,5 milioni, scende al 30%.
Quest’ultima è la fascia più solida.
Ma oltre 1,5 milioni di euro di fatturato, la percentuale di imprese in perdita torna a salire, arrivando a circa il 36%.
La crescita, quindi, aiuta fino a un certo punto.
Dopo quella soglia aumentano anche:
- personale;
- affitti e spazi;
- complessità organizzativa;
- costi energetici;
- coordinamento delle sedi;
- scorte;
- costi fissi;
- esposizione finanziaria.
Un locale più grande non è soltanto un piccolo locale con più clienti.
È un’organizzazione diversa.
E quando una realtà strutturata perde denaro, gli importi diventano molto più pesanti.
Circa il 66% del valore complessivamente perso dal comparto proviene da aziende con più di un milione di euro di fatturato.
Non stiamo quindi osservando soltanto piccoli locali che chiudono l’anno sottozero di qualche migliaio di euro.
Nel campione ci sono anche imprese strutturate che registrano perdite a sei cifre.
La dimensione non è sempre una protezione. Può diventare un’altra variabile di rischio.
Il confronto con gli alberghi
Un confronto interessante è quello con le strutture alberghiere dello stesso territorio e con dimensioni aziendali simili.
Gli alberghi registrano un margine medio positivo vicino al 3,7%.
Operano nello stesso contesto geografico e affrontano alcuni costi simili:
- personale;
- energia;
- stagionalità;
- manutenzione;
- dipendenza dai flussi turistici.
Ma dispongono anche di leve commerciali differenti.
Un hotel può lavorare su:
- tariffe dinamiche;
- vendita anticipata;
- durata del soggiorno;
- occupazione delle camere;
- pacchetti;
- differenziazione per periodo;
- canali distributivi;
- gestione più strutturata della disponibilità.
Un ristorante ha meno possibilità di variare il prezzo in tempo reale e deve gestire una capacità produttiva che si esaurisce ogni giorno.
Un tavolo rimasto vuoto questa sera non può essere venduto domani.
Questo non significa che il modello alberghiero sia semplice.
Significa che dispone di più strumenti per governare prezzo, capacità e domanda.
Chi riesce a produrre utile
Nel comparto esistono naturalmente aziende che funzionano e generano risultati positivi.
In testa per utile assoluto compare Poni Giovanni Catering, con oltre 300.000 euro di utile e un modello più vicino al catering organizzato che alla ristorazione tradizionale con servizio al tavolo.
Seguono diverse attività conosciute nel territorio, tra cui:
- Da Ettore;
- La Vesuviana;
- Osteria La Capannina;
- Due Ponti;
- Quinto Quarto;
- Terre Alte;
- Osteria da Paco.
Gli utili osservati vanno indicativamente da 30.000 a 115.000 euro, con margini che nei casi migliori raggiungono il 13-14%.
Sono risultati positivi.
Ma rimangono lontani dalle marginalità del 30-40% che possono comparire in altri comparti del territorio.
Anche quando funziona, la ristorazione resta un’attività con margini relativamente contenuti.
Questo rende ancora più importante evitare dispersioni, inefficienze e posizionamenti poco chiari.
Il fatturato non racconta tutto
Il dato più interessante non è che alcune imprese grandi perdano denaro.
È che non emerge una relazione lineare tra dimensione e solidità.
Fatturare di più non garantisce automaticamente:
- migliore controllo dei costi;
- maggiore efficienza;
- prezzi più sostenibili;
- migliore saturazione dei coperti;
- maggiore frequenza di acquisto;
- un’offerta più riconoscibile.
Il fatturato misura quanto passa dall’azienda.
Non quanto rimane.
Nella ristorazione questa differenza è decisiva, perché ogni aumento dei volumi può trascinare con sé più personale, più materie prime, più sprechi e più complessità.
Vendere di più senza controllare il margine può significare lavorare di più per perdere di più.
Cosa possiamo leggere dal punto di vista del marketing
I bilanci mostrano il risultato economico.
Non spiegano, da soli, tutte le cause.
Per capire perché una singola impresa guadagna o perde servirebbe incrociare anche:
- food cost;
- costo del personale;
- canone di locazione;
- numero di coperti;
- rotazione dei tavoli;
- scontrino medio;
- mix tra sala, asporto e delivery;
- stagionalità;
- investimenti;
- indebitamento;
- struttura societaria.
Il dataset permette però di formulare una lettura strategica.
Tra le attività che ottengono risultati positivi compaiono diversi format facilmente riconoscibili: pizzerie, osterie romagnole, proposte verticali, catering e modelli strutturati.
Non è una prova sufficiente per sostenere che il posizionamento sia la causa diretta della redditività.
È però un segnale coerente con una dinamica di marketing abbastanza chiara:
quando l’offerta è riconoscibile, il cliente impiega meno tempo a capire perché dovrebbe scegliere quel locale.
Sa cosa troverà.
Sa indicativamente quanto spenderà.
Sa per quale occasione è adatto.
Sa come prenotare oppure ordinare.
Questa chiarezza può ridurre l’attrito tra interesse e acquisto.
Cercare di piacere a tutti ha un costo
Un’offerta molto ampia viene spesso interpretata come una forma di sicurezza.
Più piatti.
Più target.
Più occasioni di consumo.
Più possibilità di intercettare clienti diversi.
Ma ogni estensione dell’offerta può aumentare anche:
- materie prime da gestire;
- prodotti deperibili;
- complessità della cucina;
- tempi di preparazione;
- formazione del personale;
- difficoltà di comunicazione;
- incoerenza percepita;
- dipendenza dagli sconti.
Un menu molto ampio non produce automaticamente più domanda.
Può rendere meno evidente il motivo per cui scegliere quel locale rispetto a un altro.
Essere verticali non significa necessariamente proporre pochi piatti.
Significa avere una promessa comprensibile.
Una pizzeria può avere un menu articolato ed essere comunque chiaramente una pizzeria.
Un’osteria può offrire varietà rimanendo riconoscibile per cucina, atmosfera e fascia di prezzo.
Il problema non è la quantità in sé.
È l’assenza di una gerarchia.
Il marketing non risolve un modello economico debole
Una campagna pubblicitaria può aumentare prenotazioni e ordini.
Non può correggere automaticamente:
- un food cost fuori controllo;
- prezzi troppo bassi;
- turni inefficienti;
- un menu ingestibile;
- un locale sovradimensionato;
- una proposta poco redditizia;
- una dipendenza eccessiva dalle piattaforme di delivery.
Se ogni cliente genera poco margine, acquisire più clienti può amplificare il problema.
Prima di aumentare il traffico bisognerebbe capire:
- quali prodotti producono margine;
- quali fasce orarie sono sostenibili;
- quali clienti tornano;
- quali canali portano ordini profittevoli;
- quali promozioni spostano realmente la domanda;
- quali parti dell’offerta creano complessità senza generare valore.
La domanda non dovrebbe essere soltanto:
“Come portiamo più persone nel locale?”
Dovrebbe diventare:
“Quali clienti, per quale prodotto, in quale momento e con quale margine?”
Cosa dovrebbe misurare un’attività di ristorazione
Il fatturato mensile è importante, ma non basta.
Una lettura più utile dovrebbe includere almeno:
- scontrino medio;
- margine per prodotto o categoria;
- food cost;
- costo del personale sul fatturato;
- coperti per turno;
- rotazione dei tavoli;
- tasso di occupazione;
- ordini diretti e ordini da piattaforme;
- incidenza delle commissioni;
- clienti nuovi e ricorrenti;
- frequenza di riacquisto;
- performance per giorno e fascia oraria;
- vendite generate dalle promozioni;
- sprechi;
- prodotti più venduti e più redditizi.
Un piatto molto venduto non è necessariamente un buon prodotto commerciale.
Un giorno con molti coperti non è necessariamente profittevole.
Una promozione che genera ordini non è necessariamente sostenibile.
Senza questa distinzione, il marketing rischia di ottimizzare il volume mentre l’azienda perde margine.
Insight di settore
Quante imprese della ristorazione sono in perdita a Forlì-Cesena?
Nel campione analizzato, composto da 92 PMI della ristorazione con un numero di dipendenti compreso tra 10 e 50, 43 imprese chiudono l’anno in perdita. La percentuale è quindi vicina al 47%.
Qual è il margine aggregato del comparto?
Il margine aggregato delle 92 aziende è pari a circa il -4,1%. Eliminando dal calcolo il caso più negativo del campione, il margine resta comunque sottozero, vicino al -1,2%.
Sono soprattutto le attività più piccole a perdere?
Le aziende sotto i 300.000 euro di fatturato sono le più fragili, ma la dimensione non protegge automaticamente. Oltre 1,5 milioni di euro, la percentuale di imprese in perdita torna infatti a salire.
I ristoranti sono più fragili dei bar e delle gelaterie?
I dati mostrano percentuali di aziende in perdita elevate in tutti i principali sottosegmenti. Il problema non sembra quindi limitato a un singolo formato.
Un posizionamento più chiaro garantisce maggiore redditività?
No. I bilanci non permettono di dimostrare una relazione causale. Nel gruppo delle imprese con risultati positivi compaiono però diversi format riconoscibili e verticali. È un segnale strategico da approfondire insieme ai dati economici e operativi.
Il marketing può risolvere una situazione di perdita?
Il marketing può aumentare domanda, prenotazioni e frequenza di acquisto. Non può però correggere da solo prezzi insostenibili, food cost elevato, processi inefficienti o un’offerta che genera poco margine.
Quali dati dovrebbe monitorare un ristorante?
Oltre al fatturato, dovrebbe monitorare scontrino medio, margine per prodotto, food cost, costo del personale, occupazione dei tavoli, frequenza di acquisto, performance per fascia oraria e redditività delle promozioni.
Il problema non è soltanto vendere più pasti
I dati non dicono che un ristorante debba necessariamente essere piccolo, verticale o premium.
Dicono però che, nella ristorazione di Forlì-Cesena, la crescita dei ricavi non protegge automaticamente dalle perdite.
Quasi un’impresa su due chiude sottozero.
Anche togliendo il caso più estremo, il comparto resta complessivamente negativo.
E anche le aziende migliori lavorano con margini contenuti rispetto ad altri settori.
Questo rende la chiarezza ancora più importante.
Chiarezza sui costi.
Chiarezza sul format.
Chiarezza sul cliente.
Chiarezza sul prodotto che genera margine.
Chiarezza sul motivo per cui una persona dovrebbe scegliere proprio quel locale.
Il problema non è soltanto vendere più pasti.
È costruire un modello nel quale ogni vendita lasci qualcosa all’azienda.
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